2014. október 22., szerda

About measuring holacracy 2.

Last time I wrote about the need. In this post I would like to establish a common ground for those who are interested in measuring holacracy by trying to answer the core questions below. Without these we can not really go on.
  1. What is holacracy?
  2. What nature of holacracy do we want to measure?
  3. What are our paradigms?
I believe it is important to try to answer these questions precisely. Let me picture why.

Imagine a red Ferrari viewed by a single young adult guy. From his point of view the Ferrari is a luxurious sport car. He finds the driving experience its core nature. Without measuring it we already know that the driving experience of the Ferrari is outstanding.

What can compete with a cool Ferrari in respect of a driving experience.

Now imagine the Ferrari from the point of view of a young little girl in her pink-and-pony years. Looking at the Ferrari she sees a flat red car and finds its color the core nature. For her a pink horse carrier has a greater esthetic value.

When its about color some may find pink cars more attractive than red cars.

I dare to state that holacracy is not widely understood. Just read its critiques. To measure it a common understanding needs to be established at least between those who collect and those share data about it. Why? Because to measure you need the data (or responses) out of the people who experience holacracy from the inside. We need to speak a common language.

So let us define: What is holacracy?

To start with I collected all available data from HolacracyOne. Great thanks for that! These information gave me a strong start. But I still felt a gap. Because of my paradigm I missed some aspects.

But what is my paradigm? And how does that affect my thinking? How could I say that mine is right? How could I see through it and adjust the definition to the measuring purpose? Even the step of adjusting can be self-justifying in cases. 

To answer this I used three clarifying questions that let me be experiential, reflective and iterative.
- What are the best possible descriptions I can give to holacracy?
- Through what lenses, worldviews or paradigms do I make these descriptions?
- Integrating and iterating on the answers for the above questions can I improve the present descriptive definition?

What is my paradigm?

I made my last (until now) definition of holacracy by the help of the AQAL framework (by Ken Wilber) and the organizational worldview system of Frederic Laloux that is also based on the Integral Theory and spiral dynamics.

The AQAL framework. Using the quadrants help to change the point of view while observing anything. 

To serve measurability I separated my descriptive definition to four parts. These parts describe holacracy as follows.


Holacracy as I personally experience it while I work in a holacratic organization.


Holacracy viewed as a thing objectively from the outside.


Holacracy as our shared experience, while we work and live in a holacratic organization.


Holacracy viewed as part of a larger social and economic system

Thanks for your patience!

The descriptive definitions of holacracy...

to further iterate on. To use them for measuring purposes. To debate about...


Holacracy is a cooperation practice that helps practitioners to build their capacities in consciousness about organizational, role and personal purpose, mainly by surfacing tensions.


Holacracy is a comprehensive practice for structuring, governing and running an organization by creating clarity, empowering practitioners on a system level and distributing decision making to relevant roles.


Holacracy is a cooperation practice that provides us a shared experience of the organization's purpose, a shared understanding of our values and principles.


Holacracy is an agile (evolutionary) social technology for purposeful organizations. It is described as a closed system, renewed periodically by versions and written in legal language

Next question please! :)

What core nature of holacracy do we want to measure?

I used the same framework, the AQAL quadrants. I had my hard time to choose one for each quadrant but I will go into details only later. 

Subjectively: Consciousness.

Holacratic operation forces the participants to face their reactions, emotions and their ego every day. This consciousness focuses directly on the accountability of work, the domains a circle or a role has and the authority and lead functions distributed to steward a purpose. This consciousness indirectly may unveil parts of the individual's purpose.

Objectively: Efficiency

Efficiency in decision-making, in holding meetings, in working a self-managing way, in aligning circle and role purposes, and gathering information via transparency.

Intersubjectively: Shared mindfulness

Shared mindfulness as an ongoing engaged shared presence, work and communication of conscious individuals. Shared mindfulness about our current reality, our story and our everyday life.

Interobjectively: Competitiveness.

Competitiveness by adoption to the market via the purpose, connecting to the customers in distributed authority, having the constitution culturally embedded in legal context, having Holacracy One as a steward constantly updating the system.

Conclusion for now

When measuring holacracy some may see its purposefulness, some may see its efficiency the more important aspect. Some of us may feel it important to observe its cultural aspects. I encourage us to look at it integrally through all the quadrants.

Please feel free to comment and criticize! It needs to be tested. I would appreciate any suggestions, insights regarding the scale and method of measurnig! I would also be grateful for any specific questions you would use for measuring purposes! If you are interested, please think about and indicate your intent about participating in a measuring survey!

I plan to continue this post by working on the measuring method of the specific quadrants.

I would like to thank the inspiration of this work for the HolacracyOne team, the Doctusoft team, the Circle43 team and to members of the Holacracy Linkedin Group, especially Mieke and Michael. Thank You All!

2014. október 15., szerda

About measuring Holacracy 1.

I suppose holacracy is usually sold by great stories, testimonials and reasoning around key values. I have bought the idea about a year ago in a taster workshop, but I was unable to resell it the same way.

For a long time I thought I was missing a piece. Luckily I was patient enough to let time work for me and by now it turned out that mostly others missed pieces. Also today there are some fellows who have actually found their pieces. But that is far from enough.

Missing a piece may mean missing a whole different prespective.

During getting to know holacracy I have learnt that human consciousness has typical stages. On top of that it is not surprising that human cooperation has the very same stages. Between developmental stages there is a need to make a leap. And that leap is frightening. It is a crisis for the mind. It is a crisis for the cooperation as well. But adoption is always a result of a crisis. In some cases a proactive one, in others a reactive one.

What I did not see when I dived into this complex organizational transformation project that I tried to force more than one step a time.

To be able to adopt holacracy you have to be prepared to change several things at once:
- The way you look at work
- The way you do your work
- The way you communicate at work
- The way you do meetings prepare and make decisions
- The way you govern, build strategy and sense operations

All this at once. That is the hard part. It is such a cultural shock that even very intelligent people back off when trying it. Some do it consciously and admit their hardships while others explain themselves that holacracy is wrong. I admit I backed off several times.

Our mind protects itself from accepting new perspectives. It is a risk for our integrity. 

I came to the conclusion that there is a clear need for data and facts that lie behind the great stories and testimonials. I want to start a conversation with you about measuring holacratic operation. Some future holacracy users demand tangible results as rewards. For some ROI is simply necessary to start a deployment.

In a next post I will further explore the ways how holacratic operation could be measured. Please do not hesitate to join in a conversation about it.

2014. szeptember 29., hétfő

Mi az a holacracy? – De röviden ám!

Sok olyan kérdést, kérést kaptam, hogy ugyan mondjam el, mi az a holacracy. De röviden ám! És ne legyek bonyolult!

Hát eddig jutottam. Az alábbi négy bekezdés azért négy, mert bár a tömörség volt az igény, ha az alábbi leírásból bármi is kimarad, akkor már nem pontos a meghatározás. Fontosnak tartom ugyanis a megértés szempontjából, hogy mi a holacracy önmagában szubjektíven és objektíven, valamint tágabb kontextusában szubjektíven és objektíven.

A holacracy egy átfogó gyakorlat, amelynek része a munka szervezése, irányítása és a szervezet működtetése. Fő jellemzője a döntéshozás elosztása a szervezetben, amihez rendszerszinten hatalmazza fel a munkatársakat, akik így lépésről-lépésre önmenedzselő partnerekké válnak.

A Holacracy felszabadítólag hat a szervezetben dolgozó egyénekre, miközben az elválasztja a munkahelyi szerepeiket a személyüktől. 

Tágabban tekintve a holacracy egy teljes cégre kiterjesztett agilis módszertan, amelynek az alapvető szabályait egy jogi nyelven megfogalmazott alkotmány rögzíti.

Együtt alkalmazva a holacracy szabályait, a szervezet küldetését motiváló, közvetlen élményként tapasztalhatjuk meg. Egyértelművé válik a szervezetnek azt a rendeltetése, amit a piacon, a tágabb közösségben és a mi életünkben egyaránt betölt.

2014. augusztus 30., szombat


Mi a vízió? Talán egy elképzelt kép, amit a jövőbe gondolok, és amelynek a vonzásában létezem.

Mi egy szervezet víziója? Talán egy olyan kép, amelyet a szervezet vezetője és mindazok, akiket ebbe bevon, együtt alkotnak a kívánatos, vonzó, motiváló jövőről.

Mi ennek a víziónak az ökológiája? Talán mindazon tényezők összessége, amelyek ennek a képnek a kialakulásához hozzájárulnak. Talán a vezető személye, szocializációja, a szervezet kulturális és társadalmi kontextusa, a gazdasági helyzet és sok egyéb felsorolható elem összessége. 

Talán nem. Talán egy kép ökológiája inkább egy értékkészlet, ahogy egy látvány egy adott perspektívából bontakozik ki. Vízióökológia címmel adtam elő röviden pár gondolatot a Kürt Akadémia Klub augusztus 28-i azonos címet viselő estjén. Nagy vonalakban az alábbiak hangzottak el. 

Többek között Frederic Laloux úttörő munkája, a Reinventing Organizations alapján úgy vélem egy szervezet víziójának meghatározását alapjaiban határozza meg az, hogy maga az együttműködés milyen tudatossági szintet ért el. Ebben a vezető szerepe az elsődleges.

A szervezeti és együttműködési tudatosság lépcsőzetesen - eddig 5 lényegi lépésben - alakult az elmúlt évezredek folyamán és feltehetőleg ez így is fog folytatódni. Az egyes lépcsők, szintek meghaladása újabb és újabb vívmányokkal gazdagította az együttműködő partnereket. A szervezeti vízió kialakításához pedig egyre szélesebb értékkészlet vált elérhetővé.

De mi ebből a sok elméletből a gyakorlati útravaló. Talán annyi, hogy ha nem hajt minket nagy átalakító hév, hanem a meglévő alapon szeretnénk finomhangolni az együttműködést, nézzünk őszintén a szervezeti víziónkra és pontosítsuk azt a valódi -  az uralkodó paradigmánk - természete szerint.

Ha szeretnénk a személyes és az együttműködési potenciált a meglévő alapokon túl is kibontakoztatni, ha szeretnénk egy lépcsővel feljebb lépni, nagyobb mélység fölé merészkedni, akkor a megfogalmazott vízióhoz komolyan vett változásmenedzsmentre és abban résztvevő érdekeltekre van szükség.

Az előadáshoz köszönöm a teret a Kürt Akadémiának, az inspiráló partnereket a Circle43 tagjainak, a mindennapi kísérleti közeget pedig a Doctusoft nagyszerű csapatának!

2014. augusztus 21., csütörtök

Co-creation of Organizational concepts

I invite you to join this open discussion!

Project name: Co-creation of Organizational concepts in multiple contexts

Purpose: Clarity in the intersubjective aspects of organizational evolution and holacracy

Scope: Co-creation of key concepts in organizational operations with significantly different mindsets/worldviews. The examination of how these mindsets cope with the basic value set of Holacracy

The mindsets/worldviews are taken from Frederic Laloux’s book Reinventing Organizations and described as follows.
  • Achievement Orange - Corporations viewing orgs as machines. Their competitive advantages compared to former cooperational forms are: Innovation, accountability, and meritocracy
  • Pluralist Green - Corporations viewing orgs rather as families. Their competitive advantages compared to former cooperational forms are: Empowerment, value driven culture, and a stakeholder model
  • Evolutionary teal - Corporations viewing orgs rather as living things. Their competitive advantages compared to former cooperational forms are: Personal wholeness, evolutionary purpose and self-management
Frederic Laloux’s work strongly builds on Ken Wilber’s Integral Theory.

Work style: Open collaborative. Anyone can join. Sent your mail to gergely.orban@doctusoft.com

Project structure: No such thing, but I will hold the role that synthesizes comments.

Deadline: Does evolution has such thing? :)

Work method: Work is done through a shared Google sheet. The sheet is open for you  in a ‘can comment’ mode after contacting me. Whenever a concept is debated we use the comment feature.

Output: The major output is our shared understanding, and certainly its written  will post and share, rewrite and refresh anything that seems to be tangible enough to be considered a milestone. Hope you will as well.

Please feel free to contact me if you are interested either in the contribution of the outputs. Please feel free to suggest improvement in the cooperation.

2014. július 18., péntek

I do Holacracy 14. - Operation System, but who is the User?

I often read that holacracy is described as an operation system. While I completely agree with the similarities I miss more details and sense something funny in this comparison. If we look at holacracy as an OS, we have to admit that we are rather the hardware of the system, than its users. But then who is the user?

In case of organizational structures and operations most often we find the metaphor of a machine. In the metaphor there are the C-level people and the board members who give direction to the machine. They can be considered the users. And there are those who run the machine, they are the bigger and the smaller cogwheels, who are definitely not users, rather parts of the machine.

The metaphor of the machine is ok until you are a user not a part of the machine and the concept of 'spare parts' does not emerge.

By experience and analysis I tell you Holacracy is more than an operation system. To describe its further qualities I use the four quadrants of the Integral Theory. If you need detailed explanation on the quadrants you may find this useful. 

Briefly Integral Theory says everything has four natures. A thing can be viewed individually in itself, or as part of a collective existence. Also everything has an exterior, measurable, outer nature and an unmeasurable interior.

If we view holacracy by its objective (exterior and individual) nature, we see 
- An operation system for purposeful organizations,
- That enables agile governance and tactical operations. 
- It also has a capacity to harness more personal power via processing tensions
Almost all descriptions stop here.

If we view it by its interobjective nature (exterior and collective) we find
- That the so called OS serves as a platform for more software applications.
- The OS and the Apps together represent a highly differentiated, very conscious cooperational form
- Which has the competitive advantage of differentiating those parts of it that are necessary to run with more consciousness and leaving the others as they are.
- It is written in legal language and updated by versions providing a common denominator for our technology and law defined world.
- It has a capacity to transform machine-like and family-like companies to organism-like ones 

The subjective nature (interior and individual) of holacracy could be grasped from the point of view of a single practitioner. It is experienced as a system that:
- Pushes me to complete self-management what is personally fulfilling.
- Provides me clarity in the organization, in my circles, roles, accountabilities, and crystal clear alignment of my purposeful contribution
- Provides me power and space to contribute and means through which I may ask for help and influence change.
- Provides me an everyday experience about the border of my work roles and my private self

The intersubjective nature (interior and collective) is touched by the last slide of the taster workshop, which runs like 'it takes a village to raise an organization'. This intersubjective nature is
- Our shared story of the evolutionary purpose
- The capacity to transform our shared beliefs about cooperation, self-management and self-leadership
- To opportunity for us to evolve our organizational cooperation to a living entity
At this point we have found the User! :-)

To sum it all up.

Holacracy viewed in itself is an operational system for purposeful organizations. Holacracy is experienced empowering by all practitioner partners in the organization, who slowly turn to self-managing role holders withclarity about their work and their private self. Holacracy in a greater context is a very competitive agile cooperation form that may be amended with more compatible applications. It is laid down in a constitution in legal language. It has the competitive advantage of differentiating those parts of it that are necessary to run with more consciousness and leaving the others as they are. Holacracy when practiced together has a certain cultural capacity to transform and transcend our shared beliefs, so we can start to live the story of the living purpose of our cooperation.

Bit more than an operating system, isn't it.

Most of us still look at organizations with the machine paradigm. But in that paradigm holacracy is not fully observable. It simply does not fit in. To grasp more about it first imagine that your organization is rather a living organism than a machine with frictional parts.

2014. július 3., csütörtök

Az integratív döntéshozási folyamat

Ezt a módszert a Holacracy kormányzási meetingjein (governance meeting) használjuk feszültségek, problémák feldolgozására és végül döntéshozásra. A Módszer azt szolgálja, hogy szervezettebb legyen az adott kör működése, így hatékonyabban töltse be a küldetését. Ehhez megfogalmazzuk a feszültségeink és azokat feloldó javaslatokat teszünk párbeszéd és vita nélkül.

A módszer a következő 6 lépés betartása révén segít abban, hogy növeljük a megértést és a felelős, együttműködő megoldáskeresést. A folyamatot egy választott Facilitátor kíséri végig, ő segít a résztvevőknek betartani a lépések sorát és tartani a teret a felszólalásra jogosultak számára. 

Az integratív döntéshozási folyamat

1. Javaslattétel
Kié a szó? Csak a javaslattevőé, kivéve ha segítséget kér valakitől, akkor az aki felszólal helyette.

A javaslattevő teret kap, hogy megfogalmazza a feszültséget és tegyen arra egy feloldó javaslatot vita és hozzászólás nélkül. A javaslattevő opcionálisan kérhet hozzászólást, vitát a javaslat tisztázása érdekében, de nem azzal a céllal, hogy konszenzust keressen, vagy hogy előterjessze az aggályait.

2. Tisztázó kérdések
Kié a szó? Bárki kérdezhet, a javaslattevő válaszol; ismétlés

Bárki feltehet tisztázó kérdéseket, hogy további információkat kapjon és tisztázza, amit nem ért a Javaslatból. A javaslattevő megválaszolhatja a kérdést, vagy jelezheti hogy az nem releváns. Reakciók, párbeszéd, vita nem megengedett.

3. Reakciók
Kié a szó? Mindenkié, kivéve a javaslattevőt.

Minden jelenlévő teret kap reagálni a Javaslatra, annak illeszkedésére a jelen működésbe. A reakcióknak E/1 és E/3 személyben kell megfogalmazni, "én" vagy "ő" üzeneteknek kell lenniük. Válasz, vita nem megengedett.

4. Pontosítás és tisztázás
Kié a szó? Csak a javaslattevőé.

A javaslattevőnek, lehetősége van mélyebben tisztázni a Javaslat szándékát, a visszajelzések alapján pontosítani a Javaslatot, illetve továbblépni. Vita, hozzászólás nem megengedett. A facilitátor leállít bármilyen vitát, megjegyzést, megszólalást.

5. Ellenvetések
Kié a szó? Bárkié, a javaslattevőt is beleértve. Sorban (körben) haladva, egyszerre csak egy beszél.

A facilitátor mindenkitől megkérdezi: "Látsz bármilyen okot, ami miatt e Javaslat elfogadása kárt okoz, vagy hátráltat minket?" (a válasz az “Ellenvetés” maga) Az Ellenvetések elhangzanak, azokat tesztelik és leírják, vita és hozzászólás nélkül. Amennyiben nincs ellenvetés, a Javaslat elfogadásra kerül.

6. Integráció
Kié a szó? Többnyire az ellenvetést megfogalmazóé és a javaslattevőé; a többiek kérés esetén segíthetnek.

A cél egy módosított javaslat mefogalmazása, amely ellen már mincs ellenvetés és a javaslattevő feszültségét is feloldja. Egyszerre egy ellenvetés legyen a fókuszban. Ha mindegyik integrálásra kerül, újra az Ellenvetési kör következik.


2014. július 1., kedd

I do holacracy - leadership decomposed, redefined

Leadership is a key element in any organization. While it is defined in several ways almost all leadership concepts work with the following core elements:

building trust, credibility
defining a purpose, a vision, setting values
building sustainable systems to process stuff
supporting people in finding motivation, and fulfilment

This is easy to read but harder to practice. While Holacracy often receives the true critique that it is complex, in reality any cooperation and leadership model has similarly complexity and practical hardships if all elements of it are practiced honestly and at once.

Within its closed system Holacracy incorporates a set of functions that build up to an evolutionary leadership function. I differentiated the following groups incorporating evolutionary leadership sub-functions:

1. Directing functions
- Evolutionary purpose
- Policies

Directing functions help in asking the right questions. Are we heading for the purpose? Are we aligned? Are we acting according to the policies? Purposes and policies have an evolution as tensions surface.

2. Structural and process functions
- Circle and role structure
- Governance and operation processes
The structure of circles incorporating each other and the roles result in an aligned tree of purposes. Changes in the structure are also evolutionary. The processes ensure the evolutionary operation.

3. Roles enhancing purposeful cooperation
- Lead link - holding the purpose of the circle
- Facilitator - running the meeting and putting out fire
- Secretary - steward of all records
- Rep link - representing the circle, holding the purpose one level up 

These roles must be filled to run the circle. It is key that the lead link may not overlap with the rep link and the facilitator. Otherwise the lead link may turn out to be a single point of failure or a role-holding Partner with too much power. 

4. Self-leadership, self-management
- Autonomous work,
- Tension driven proposal
- Right to vote
- Right to take individual action

Self-management is also a key concept in Holacracy. Work is to be done in a GTD manner. For that the roles are a hundred percent empowered by the Holacracy Constitution. Roles have authority to do their work and to impact the way the circle is run.

As you see holacracy is not dealing with people. It is channeling personal energies via roles and processes for the purpose. People lead themselves. Also it does not describe a system further then basic cooperative decision makings and election.

All these do not build up traditional leadership. These are a set of balanced functions that enhance the organization to make changes and steps in small increments, validating them all the time. People have space to grow up and act as adults and learn as children.

2014. június 30., hétfő

I do holacracy - an inside out structure

There are discussions about the structure of Holacracy being hierarchic, but still showing charachteristics of a flat culture. How can that be? I have found holacracy building the structure three different ways.

Firstly it is top down, since its initial structure is derived from the anchor circle and its purpose. Also from an initial proposal. As the differentiation in the first circle cascades down to the final roles, the first iteration of the hierarchy appears.

Secondly, the hierarchy is bottom up. Each and every tension felt holds the potential to affect the organizational structure. One proposal may go on smoothly without objection, another may be escalated (via the rep link) to result in a new role or circle on a higher level. It may even alter the company purpose.

The third direction is inside out. Defining the purpose is creating a higher consciousness in a circle to reach deep down for our shared values, passions, principles and anything that drives us. The purposes of circles higher in the hierarchy may be more abstract, while granular roles may have very specific purposes. Anyway, to have clarity the conscious work on defining the alignment of purposes needs to be done.

The clarity in the aligned purposes of roles and circles has an impact on the overall consciousness of the role-holding partners. Personal energies are freely flowing and filling the roles since the tensions and obstacles are constantly removed. This energy fine-tunes the structure by adjusting the roles to the personal element.

Holacracy is neither flat nor bottom up. These terms are not useful to describe it. Holarchy works differently in different phases of the organisation. Did you experience it?

2014. június 21., szombat

Mi az a holacracy 3.

Ezt a beszélgetést itt kezdtük. Hosszú lett volna, így itt folytattuk. És ez most a harmadik etap.

Nincsen főnök? Milyen szervezet az, amiben nincsen főnök?

Hol tartottunk?

Először átbeszéltük, hogy a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik körökön és szerepeken keresztül mindenki. Hogy a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy, mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket.

Majd elmondtad, hogy a gyakorlatban ez úgy van, hogy tudatosítom, melyik szerepemben érzek elakadást, hiszen a szerepeim saját küldetéssel igazodnak a cég küldetéséhez. És mivel az adott szerepem egy körben van, így az adott körben egy meetingen teszek egy javaslatot, amit az integrált döntéshozási folyamattal lehet elfogadtatni.

Utána azt mondtad, hogy nincsen olyan, hogy főnök. Szóval milyen szervezet az, amiben nincs főnök?

Mond szerinted ki a főnök? Mit csinál, miért felelős?

Ő az az ember, aki vezeti és irányítja a szervezetet. Nála van a hatalom, ő szervezi és ellenőrzi a munkát, övé az utolsó döntés mindenben. Ilyenek…

Nyilván nagyon különleges, okos és tehetséges valaki lehet, ha mindezt egyszerre el tudja látni...

Ne gúnyolódj, azt én szoktam. Te is tudod, hogy mindenhol vannak kisfőnökök, nagyfőnökök, főfőnökök, menedzserek. A hoalcracyban miért nincsenek?

Részben Te magad válaszoltál, amikor azt mondtatd, hogy “a főnök az az ember…”. A holacracy szerepeket határoz meg és nem embereket. Amit egy vezető csinál általában azt a holacracy egyrészt az alkotmányba, másrészt több szerepbe különíti el. Így a hatalom, aminek a forrása nem egy ember, hanem az alkotmány, nem összpontosulhat egy személy kezében.

Ugye azt már az első alkalommal átbeszéltük, hogy a hatalmat az alkotmányba, annak a szabályaiba helyezik a szervezet alapítói, illetve vezetői.

Mindezt önként és dalolva? Ma még az enyém a hatalom, holnap pedig alávetem magam egy sor szabálynak? Miért jó ez nekik?

Abból a feltételezésből kiindulva, hogy a holacracy szabályok által a szervezet minden tagja magasabb eredményességgel fog tevékenykedni. És ha ez nem bizonyosodik be, akkor azok, akik a holacracy alkotmány bevezetését jóváhagyták, visszavonhatják az ebbéli döntésük. Egyszóval megmarad a reset gomb és visszaállíthatják a régi rendet.

Ez egy kicsit komolytalannak tűnik…

Egyáltalán nem az. Ugyanis amíg a holacracy élesben működik, addig annak minden szabálya ugyanúgy vonatkozik mindenkire, így a korábbi ügyvezetőre és a többi vezetőre is. Viszont mivel a cég valakinek a tulajdona így a tulajdonos, vagy képviselője kell, hogy rendelkezzen szabadsággal a működési forma kiválasztása tekintetében.

Eddig még csak részben válaszoltál. Csak azt mondtad, hogy nincs főnök, mert nincs ilyen szerep. Nincsenek hatalmasok, mert a hatalom az alkotmányban van. De akkor mi van? Kell, hogy legyen valamilyen vezetői funkció!

Igaz, és van is. A vezetést megvalósító szervezeti elemek és funkciók az alábbiak:

- Az autonóm kör és az autonóm munkavégző szerepe
- A választott szerepek, megkülönböztetve a Lead linket, a Rep linket, a Facilitátort és a Titkárt
- A közös döntéshozási alkalmak, azaz a governance és a tactical meetingek
- Policy-k
- Az alkotmány, amely zárt rendszerként leírja ezeknek az elemeknek a kapcsolatát és működését

A köröket főképpen az határozza meg, hogy rendelkeznek küldetéssel. Ez a küldetés egy megállapodása kör tagjai között, nem csupán egy keretezett szöveg a falon, így minden komolyabb döntés esetén ez az iránytű. Így a kör nagyon magas szintű autonómiával tud működni és nem kell a szülő-köréhez fordulnia.

Mi az a szülő-kör?

Szülő-kör és gyermek-kör kifejezésekkel írjuk le a körök egymásba foglaló hierarchikus jellegét. A szülő-kör magába foglalja a gyermek-kört, amely korábban lehet, hogy csak egy szerep volt a szülő körben.

Szóval a küldetés egy vezetési funkció?

Méghozzá rendkívül erős! A küldetés teszi autonómmá a szerepeket is. A szerep meghatározásakor már eleve az a cél, hogy a szerep a küldetése betöltéséhez rendelkezzen minden feltétlenül hatáskörrel, hozzárendelt erőforrással (az alkotmány szövegben “domain”) és felelősségi körrel (“accountabilities”).

Bár ezzel az állításommal sokan vitatkozni fognak, de nincs még egy olyan motiváló dolog a munkában, mint az önálló szabad alkotó tevékenység lehetősége. A holacracy szerepek és körök küldetésekkel ellátása és egymáshoz igazítása ezt az erőt szabadítja fel.

Hadd legyek cinikus! Szóval, ha van egy küldetésünk, akkor magunktól vezetődünk?

Nyílván nem mindig. Például ha többen osztozunk egy küldetésen, akkor kellenek bizonyos együttműködési formák és folyamatok, amikkel egyeztetjük, hogy hogyan tartunk a küldetés felé. Ilyen az integrált döntéshozási folyamat is az előző beszélgetésünkből.

A körök működésében erre választott szerepeket, folyamatokat és meetingeket definiál a holacracy.

Mik azok a választott szerepek?

A Holacracy megkülönböztet választott és meghatározott szerepeket. A választott szerepek a szervezeti struktúra részeként működtető és fenntartó funkciókat látnak el. Ezekre a szerepekre a kör tagjai valóban választást tartanak.

A meghatározott szerepek a küldetést megvalósító munkát végzik el. Ezekre a szerepekre a Lead link hív meg szerinte alkalmas személyeket.

Például a Facilitátori és a Titkári szerepek betöltése alkalmával a meetingek lebonyolításáért felelsz, míg a fejlesztő és a projektmenedzseri szerepek betöltői a meeting keretei között egyeztetik a feladataik

Milyen választott szerepek vannak?

Minden kör tart választásokat. Minden körben az adott kör tagjai betölthetik a Lead link, a Rep link, a Facilitátor és a Titkár szerepeket.

Az választott szerepek leírása dióhéjban:

A Lead link tartja szem előtt a kör küldetését. Ő bontja szét a kör szervezeti funkcióit definiált szerepekre és ő hív a kör szerepeinek betöltésére a körbe munkatársakat. Ő felel azért, hogy a körnek legyen valamilyen iránya, stratégiája.

Aha. Szóval ő a főnök! Lebuktál. Mégis van!

Nem. Várj még.

A Lead link nem töltheti be a Rep link és a Facilitátori szerepeket.

A Rep link szintén a kör küldetését vigyázza, de a szülő-kör irányába ő eszkalálja azokat a problémákat, amiket a kör erőforrás, vagy kompetencia hiányában nem tudott feloldani.

A Facilitátor vezeti a kormányzási (governance) és a működési (tactical) meetingeket. Továbbá ő a válságmenedzser, ha valami komoly fennakadás van a kör működésében. Speciális jogai vannak a rendrakásra. Ez is elég főnökös dolog nem?

Bár a Lead link egy erőteljes vezetői pozíciónak tűnik elsőre, de sokkal gyengébb egy hagyományos főnöki pozíciónál, mert:
- mindössze egy szerep, ami átruházható
- az alkotmány szabályai alá tartozik
- a szülő körben együtt és megosztva képviseli a gyermek kört a Rep linkkel
- éppen ezért nem lehet azonos a Rep linkkel
- nem veheti fel a Facilitátori szerepet, így nem lehet sem meeting vezető, sem válságmenedzser baj esetén.

A lead link így nem esik a mikromendzsment csapdájába. Tud a stratégiára fókuszálni és magas szinten vállal felelősséget a kör küldetéséért. A kevesebb néha sokkal, de sokkal több.

És mit csinál a titkár?

A Titkár tartja nyílván és vezeti a kör feljegyzéseit és hívja össze a meetingeket. Ő egyben egyfajta “törvénymagyarázó”. Kérés esetén ő értelmezi az alkotmányban foglaltakat és a kör korábbi policy-jeit. Sok esetbe övé a döntő szó. Puff, még egy darab főnök. J

Mi a governance és a tactical meeting?

Erről már volt szó nem? Ez a két meeting struktúra van meghatározva a holacracyban. A governance meeting keretében a kör tagok a szervezeten, a munkavégzés keretein és folyamatain dolgoznak. Arról döntenek, hogy milyen keretek között, milyen szervezettséggel kívánják végezni a munkájuk.

Ebben a keretben döntenek arról, hogy legyen-e új szerep, vagy módosítsanak egy korábbit. Itt döntenek arról legyen-e valamilyen követendő szabály, folyamat, amit policynek neveztem korábban. Illetve itt tartanak választásokat a választott szerepekre.

A tactical meetingen a kör tagok a szervezetben, azaz magán a munkán dolgoznak. Tájékoztatják egymást a feladataikban való előrehaladásról és körüljárják mindazt, amit egyedül egy szerep nem tudott megoldani.

Ezt egy kicsit bonyolult lehet mindíg fejben tartani.

Igen, ezért írták mindezt egy alkotmányba, ami ezt összefoglalja. Öt fejezete van. Az első a szerepek betöltéséről, a második a kör struktúráról, a harmadik a kormányzásról, a negyedik az operatív munkavégzésről szól, míg az ötödik az alkalmazás első lépéseit segít tisztázni. Van melléklete is, ami a választott szerepek leírását tartalmazza.

Ha ezekhez a szabályokhoz szeretnénk hozzátenni, akkor a kormányzási meetingeken tehetünk hozzájuk további szabályokat. Ezek a policyk, amik lehetnek magasrendű irányelvek egyes rugalmas területeken (pl.: sales), de kidolgozott szabályok is az alacsony hibatűrésű szerepek között (pl.: pénzügy)

Oké, megvettem, nincs főnök, de nem értem, miért pont így van összerakva a funkciók sokasága?

Érdekes összehasonlítani az önálló egyéni munkavégzés lépéseit a körök működésével.

Például bármely szerepemben alapvető kötelességem elakadás, feszültség esetén javaslatot tenni annak a feloldására. Ezt a felelősségem a körben a Rep link funkciója tölti be.

Amikor az egyén a küldetését koncepciózusan prioritásokra és feladatokra bontja, az funkcionálisan azonos a kör Lead link funkcionalitásával.

Mit akarsz ezzel mondani?

Azt, hogy a holacracy működésének az ereje részben abban áll, hogy a szerepek és a körök között a cég növekedésével, vagy egyes részeinek a visszafejlesztésével dinamikus az átmenet. És ehhez a funkciók szerep és kör szintű megfelelésének és tudatos külön kezelésének egyértelműen van köze.

Fel tudnád eddig idézni amit beszéltünk?

Rendben. Szóval egy holacracy szervezetben nincsen főnök. Vannak vezetési funkciók. Ezek közül legelső a szervezet küldetése, amely nem önmagában áll. Van küldetése minden körnek és minden szerepnek, és ezek mind igazodnak a cég küldetéséhez.

Akkor ilyen vezetési funkciók még a választott szerepek, amiket bárki betölthet. A Lead link elsőre olyan, mint egy menedzser, de nem az, mert csak a küldetést és a stratégiát vigyázza és embereket toboroz. A Facilitátor vezeti le a meetingeket és ha baj van, ő a válságmenedzser A Titkár jegyzi le a döntéseket és idézi fel a szabályokat. A Rep link jelzi a szülő körnek a gyermek kör feszültségeit és tesz rájuk javaslatot.

És a választott szerepeken túl?

Az egyes szerepek autonóm módon végzik a munkát. Lényegében magukat vezetik, saját maguk főnökei. Ha megoldatlan gondjuk van, akkor azt javaslatként bevihetik egy governance vagy tactical meetingre, ahol a javaslatot integrálni lehet a többi szerep együttműködésével.

És mi tartja ezeket a vezetési funkciókat együtt?

Ezeket a funkciókat az alkotmány rögzíti. És ha az alkotmány szövege nem elég a szervezetnek, akkor a tagok további szabályokkal tisztázhatják a működésük. Amiért pedig ez az egész együtt van az lényegében az, hogy a szervezet betöltse a küldetését.

Sikerült a lényeget megfognod.

Rendben, de hiányolok pár dolgot a holacracy működéséből, amit egy csomó munkahelyen hangsúlyosnak láttam.

Igen, erről legközelebb…

2014. május 18., vasárnap

I do holacracy - when hierarchy works

I experience that holacracy effectively disables, kills, slaughters, eliminates, eradicates, micromanagement.

Micromanagement usually happens, when people with authority are asked or they chose to take responsibility for the decisions of subordinates. This is never an uplifting story. It creates the image of one as a responsible, strong, capable, rescuer and the other as someone weak, incapable, who is not taking responsibility, and who needs to be saved.

Micromanagement is eliminated by the following things:

1. Distribution of authority - In holacracy power is distributed in a way that each role can and should do its job without unnecessary approvals.-

2. The integrity of roles and circles - Each role and circle is defined with a clear purpose. The role holder is firstly responsible to fulfill that purpose via her accountabilities. That makes a deeper commitment from the role holder reducing the chance of pushing responsibility away.

3. Defined domains - Since domains and accountabilities are defined for each role, any peer may express their tension if the work on your part is not done or not done according to what is the common understanding of your role's purpose within the circle. If the role of your peer is blocked, he can ask wether your role needs help, he may take individual actions and if the case is severe he may propose that certain accountabilities of your role are to be taken to make the work more even and fluent.

4. Healthy hierarchy - Or in other words, natural hierarchy. As no cellular structure is interested in molecular issues by its nature, no super circle is dealing with the issues of roles in the sub-circle. By its nature a governance meeting (derived from the constitution) is simply dealing with locally felt tensions that affect the present operation. In any super-circles the rep links and lead links present their tensions as speakers of the sub-circle, never as one role within that.

Where micromanagement may happen is the cooperation of a role and the lead link role within the same circle. But I experience that those partners who hold clarified roles, understand their purposes and hold themselves accountable are not the ones (or they are very hard) to micromanage. Also the lead link role is not a typical managerial role. It is just another role serving the circles purpose that can be criticized, helped, and further clarified.

Welcome to the world of pain felt, responsibility taken, decisions made and work done where and when it should be!

2014. május 3., szombat

I do holacracy - how we changed

This post summarizes my experiences based on six months exploring holacracy in Doctusoft. If you are interested in details you may find more about our story here.

Holacracy changes us. It is a tool we use, but we adopt to it. The tool brings clarity, accountability, but after a while it is us who bring clarity and accountability to life and sustain it via holacracy. I experience a slow but major transformation of me and my colleagues in several aspects. Be prepared to read nice stuff :)

They wish to be part of it.

We have applied holacracy to only one part of the company yet. Since we are a software developer group practicing agile management methods, the project groups were managed quite well. We chose holacracy for the supporting functions like HR, finances, sales. Now these circles are a little bit envied by the developers. They hear about effective meetings, clarity and wish to be part of it.

Personal consciousness in the way we handle issues.

Colleagues started to come up with tensions and suggestions out of the governance meetings. In cases it is not clear in which role did they feel the tension. Lots of roles are not clarified yet. Since undefined roles have no clear purpose it is hard to tell whether the proposal moves the circle forward or backward, but sometimes there is a gut level knowledge about its rightness.

Clearer messages, more attention in communication.

Processing tensions have multiple learnings for each participating partner. I simplified these learnings to focus on the partners' feelings
- I can have my tensions resolved the way I think it is best for me. Perhaps if it does not hurt anybody else. 
- I am not allowed to oppose without reason. I have to face my irrational self if I intend to.
- I see others change after their tensions are resolved. It makes the subjective change of others an almost tangible experience for me.
- I see how "expensive" is fighting and how pointless it is. We have to reengage in governance tension resolution again anyway.
- It happens a lot that I have contextual suggestions or objections that are brought up by another partner before I have time to speak. Firstly my ego wants to be heard, later I start to enjoy that I can save my voice and can trust others to work out the objection we both feel necessary.
- I see that meetings can be effective and informative, less time consuming and less frequent if we start with the tensions and process them.

These learnings provide positive assuring feelings and "aha" experiences that lead to personal confidence, emotional balance, and predictability in the group dynamics.

Real proactivity and responsibility

Circles and roles are clear. So as the constitution. It means that everything I do have clear boundaries and connecting points. The way I work has more autonomy than any empowerment gave me previously, since I am almost self-managing. I fill a role with a clear purpose. If I have any problem or roadblock that is a tension to process that is to be triggered solely by me. If I have no roadblocks the work is to be done solely by me.

Letting things go - transcending the ego

After the most of the evil blocking tensions are resolved people start to get their things done. They have less and less time to focus on positions, pesonal gains, fear, games, and assumptions. Meanwhile they discover that self-managing or at least autonomous work is much more fulfilling than playing daily games for maintaining position, security, whatever. So they step back from the previous conflict zones since those are not beneficial or necessary after all.

All of us experience this which leads to less "threat" and more personal focus. The results are plenty. Just to mention some:
- Success - as etymology says: an advance, a happy outcome
- Reaffirming results
- Responsability taken, being accountable is building character
- Reflection on personal work methods
- Reflection on personal feelings, worldviews
- Assertivity

I experience that holacracy enhances personal growth.

Do you categorize these learning s differently? Have you got anything to add? 

2014. április 8., kedd

Mi az a Holacracy? 2.

A beszélgetés innen ered...

A múltkor átbeszéltük, hogy a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik minden és mindenki. Továbbá a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket és vigyázunk, hogy ne keverjük össze a munkavégzést a szervezet javításával.

Ha mélyebben bele szeretnék menni, mi lenne az első kérdés, amit te feltennél? Honnan kezdenéd magyarázni?

Három szorosan összefüggő dologból indulnék ki:
- A feszültség
- A szerepek
- és az integrált döntéshozási és választási folyamat összefüggő témájából

Mi az a feszültség? Egy hasonlat az elektromos feszültségre?

Nem. Egy jelenlegi állapot és egy lehetséges jobb állapot között érzékelt különbség, amit te, vagy egy munkatársad éreztek egy konkrét munkahelyi helyzetben, miközben egy munkavégző szerepetekben egy adott cél érdekében tevékenykedtek.

Szóval, ha feszült vagyok, mert lehetne ezt jobban is csinálni?

Igen. Feszült vagy, mert lehetne valamit jobban csinálni, mondjuk összeszedettebb információkból, jobb eszközökkel, pontosabb határidőkkel, jobban kapcsolódó folyamatokkal elvégezni ugyanazt a munkát.

És miért fontos ez a feszültség? Úgy értem, ez mindig mindenhol van. Mindent lehetne jobban és még jobban, de ha körülnézel...

Az a fontos, hogy feldolgozzuk. Mert ha nem jön ki benned marad és frusztrált leszel.

Szóval mindenki frusztrált?

Nem mindenki, de nézz körül és láss! A legtöbb ember finoman szólva mentálisan terhelt. Sokan próbálkoznak a munkahelyi feszültségeik feloldásával, majd a kudarcok sorozata után visszavonulnak az elefántcsont tornyukba és nem kezdeményeznek többet. Félre ne érts, nem akarok ezért megítélni senkit! Tényleg feszítő, nyomasztó, ha tudod, hogy hogyan lenne érdemes valamit jobban csinálni és nincs lehetőséged ezt megtenni. Sokszor nem is egy rossz helyzetet szeretnénk rendbe tenni, hanem lehetőségünk nyílik alkotni: egy okés, vagy jó dolgot a kiválóság szintjére emelni. A holacracy azért foglalkozik a feszültséggel, mert annak a feldolgozatlansága vezet rengeteg szervezeti betegség tünetéhez. És azok feldolgozása pedig ahhoz, hogy a szervezet minden tagja az alkotás szintjén járulhasson hozzá a közös működéshez.

Szóval a korábban felsorolt szervezeti fúrás, politizálás, pozícióféltés szerinted a feldolgozatlan feszültségekben gyökerezik?

Leegyszerűsítve igen. De a lényeg az, hogy a feszültségek módszeres feloldásában potenciálisan benne van egy teljesen egészséges szervezeti működés.

Módszeres feloldás?

Amikor minden szervezeti szereplő számára adott lehetőség, hogy feldolgozza a menet közben számára felmerülő akadályokat és feszültségeket.

Na, álljunk meg itt egy pillanatra. Azt mondtad, hogy valaminek a jobbítása is lehet cél. Például engem feszélyez, hogy nincs céges kocsim és nem egy macbook air-rel fészbukozok. Dolgozzuk már fel ezt gyorsan.

Aha. Mint írtam a feszültség egy munkahelyi szituációban egy adott cél érdekében tevékenykedve jelenik meg.

Oké, mondjuk, megyek a munkába villamossal és jobb lenne egy BMW…

Türelem! Ennek az egyértelműsítésére a holacracy definiálta a kör és szerep fogalmait.

És mi a kör? Meg a szerep?

Szervezeti egységek. Képzeld el a céget, mint egy nagy kört. Azon belül a szervezeti alegységek szintén körök. A legkisebb egységek pedig a szerepek. A szerepeket töltik be munkavállalók.

Oké, akkor a holacracy kitalálta a munkaköri leírást?

Nem. Ha neked most van munkaköri leírásod, akkor azt valószínűleg egyszer láttad, amikor aláírtad. Azóta egy mappában, vagy egy fiókban van valahol. A szerepek nem a fiókban vannak. Erről részletesebben tudunk majd beszélni, ha az alapokon átmentünk.

De hát a munkaköri leírás arra van, hogy elővegyük, ha baj van nem? Addig lehet a fiókban. De térjünk vissza a BMW-hez. Már nagyon feszült vagyok, hol a slusszkulcs?

Mindjárt odaérünk. A köröket és a szerepeket az határozza meg, hogy mi a küldetésük. Emlékszel? Ezt a tudatos szervezet kérdésénél vettük át. Nem csak a céget magába foglaló körnek van küldetése, de minden abban megfogalmazott alkörnek (gyermek-körnek), minden az alatti körnek és végső soron minden egyes körön belüli szerepnek. Ezek a körök és szerepek, mint a fa gyökerei ágaznak szerteszét, de lényegében folyamatosságot mutatva a fa törzséhez vezetnek. Így igazodnak egymáshoz a szerepek, a körök és a cég küldetése.

Sejtem, hogy ebből nem lesz így BMW…

Akár még lehet is. A lényeg, hogy a céges kocsit nem te kapod, hanem a szerepedhez lehet rendelni, ha a szerepednek van olyan feszültsége, amelynek a feloldásához, azaz a szerep küldetésének a betöltéséhez szükséges egy céges jármű.

A gyakorlatban egy értékesítési szerepet betöltő munkatárs számára feloldhat az értékesítési szerepben akadályokat egy reprezentatív autó. Azonban, ha az a munkatárs egy másik szerepében jár el, akkor ahhoz mérlegelendő, hogy szükséges-e, jár-e autó.

Megint csak a gyakorlatban egy munkatárs juttatási rendszerében lehet a céges gépkocsi egy elem, De az az ő munkaszerződésének egy eleme és nem az operatív munkájában az egyik szerepének az eszköze.

A holacracyban a fenti két gyakorlati példa egybeeshet, de tudatosan külön kezelendő.

Úgy tűnik, azért ezt ki lehet játszani, nem? Mondjuk, ügyesen megfogalmazok a szerepemből kiindulva egy feszültséget, és ha BMW nem is jön össze, valami mégis jut. Hmmm…?

Erre van az integrált döntéshozási folyamat. A szerep a feszültségét ezzel a folyamattal dolgozza fel abban a körben.

Oké. Fussunk neki! Van egy feszültségem… mondjuk… és fel akarom dolgozni.

Először képzeld el magad egy holacracy szerint működő szervezetben az alábbiak példán keresztül:
- Van egy szereped, legyen, mondjuk szoftverfejlesztő.
- Amelyet a szervezet egyik körében töltesz be, ami mondjuk egy szolgáltatást fejlesztő csapat.
- Az adott a szerepben van egy feszültséged, ami mondjuk az, hogy az ügyféligényeket minden kontroll nélkül bevállalja a projektmenedzser és ettől borul az ütemezéstől kezdve a szállítandókig rengeteg minden.

Elképzeltem... sőt...

A feszültség feldolgozásának a helye mindig egy meeting, amin joga van részt venni a kör minden tagjának.

Joga, vagy kötelező? És milyen meeting?

Nem kötelező a részvétel, de kötelező érvényű minden. ami ott megfogalmazódik. És a meetingekről mesélek külön. Most figyelj! A feszültség feloldásának a folyamata sorrendben:

Először is Te, akinek van egy feszültsége, elmondod mi az és megfogalmazol egy javaslatot, amivel azt szerinted fel lehet oldani.

Miért én?

Mert elsősorban a te felelősséged a saját feszültséged kommunikálni és arra megoldást javasolni, hiszen te érzed és te érted a legjobban.

Második lépés: egy körben mindenki más felteheti a maga értelmező és tisztázó kérdéseit, hogy pontosan értsék a szereped feszültségét.

Harmadik lépés: mindenki egy körben megoszthatja a meglátásait, ami neked segít, hogy tágabb értelmezési környezetbe tehesd a javaslatod.

Mert a negyedik lépésben pontosíthatod a javaslatod.

Bocs, hogy közbevágok, de ilyen egyszerűen nincs. Ekkor már hússzor közbevágtak, valaki felháborodott. Még hogy egy körben lehet kérdezni...

Nem haragszom. Ilyen márpedig van, és többnyire sikerül, még ha vannak türelmetlen szereplők is. Van ugyanis egy külön szerep, a facilitátor, akinek az elsődleges felelőssége, hogy betartassa ezt a szabályt. Na, őt nem mindenki szereti. Nekem elhiheted, én már töltöttem be ezt a szerepet. De erről is csak később.

Ötödik lépésben a te pontosított javaslatodra mindenki megfogalmazhat ellenvetést. De csak úgy, hogy azzal nem sérül a te javaslatod eredeti szándéka.

Így az ellenvetéssel kiegészülő javaslat a te eredeti feszültséged továbbra is orvosolja, de az ellenvetést tevő aggodalmait is.

Hűűű…Na, most mondtál valamit.

Ugye! Ez van olyan jó, mint egy BMW.

És az ellenvetésre lehet további javaslat módosítást, arra ismételt ellenvetést tenni, amíg a felek megfogalmaztak minden potenciális feszültséget és arra tettek javaslatot. 

Az egész folyamatot itt olvashatod pontokba szedve.

Ha kérhetem, összefoglalnád, hogy az eddigiekből mi ment át!

Elsősorban az, hogy ha nekem a munkavégzésem folyamán van bármilyen feszültségem, azt irtó fontos kimondani és javaslattétellel feloldani. Legalább annyira a cég, mint a magam érdekében. És ennek van rögzített, kipróbált módszere.

És mi az?

Tudatosítom, melyik szerepemben érzem az elakadást, hiszen a szerepeim saját küldetéssel igazodnak a cég küldetéséhez. És mivel az adott szerepem egy körben van, így a körben egy meetingen teszek egy javaslatot, amit az integrált döntéshozási folyamattal lehet elfogadtatni.

Ez így közelítőleg pontos.

De jobban belegondolva a főnököt csak nem hatja meg minden alkalommal minden feszültségem. Ha gondja van velem mindig előjöhet az a kártya, hogy a cég, a projekt, a párt, vagy az akármi érdekében most ez-meg az a feladat, nem?

Csakhogy ebben az értelemben a holacracy-ban nincsen főnök. De mielőtt továbbmegyünk, emészd meg az eddigieket.

A beszélgetés itt folytatódik